一是規模競爭，同樣的產品，你有我廉，所以大家就買我的東西）。
玩的就是誰的供應鏈更牛逼，當足夠巨大的生產規模可以把我的生產成本降到一個非常低的水平，低到有一天我可以把終端售價變成對手們的成本價的時候……
別人還怎麽玩？
等熬死所有人，實現壟斷之後擁有產品的市場定價權，慢慢漲價把之前虧損的利潤再拿回來，這是王道。
二是聚焦競爭，就是隻聚焦在一個領域，把所有資源都用在某個新的品類上，做成小而美，在這個細分品類掌握絕對話語權。
萬利現在走的就是這條路，選擇巨頭不願意涉及的細分領域，砸錢砸流量解決行業痛點，以點破麵，最快成為龍頭霸主。
最後是差異化競爭，就是不管我做什麽，永遠能找到和這個市場不一樣的創新點，甚至代表一個市場的未來發展趨勢，這才是所有偉大公司最牛逼的核心競爭力！
當然對於現在很多企業來說，並不是機械地三選一，更多希望融合三種模式，海陸通全覆蓋打擊。
區別在於三種方式的一個配比，比如你在一個比較粗放的行業裏，或者本身是一個生產型企業，那在規模化競爭的配比會更高一些，。
如果是互聯網，肯定選擇第二，甚至第三條路，跟在巨頭後麵隻有死路一條。
“佩蒂選擇寵物的咀嚼食品市場，畢竟在海外已經做了27年。聽說在美國平均每隻狗一年會消耗127根咀嚼食品，基本每個家庭每天消耗1支。”
“而國內去年才消耗12支，相差十幾倍，他們看中的就是這個發展潛力。”
沈鋒點點頭，大學專門研究過一個理論：當提到某一細分品類，通常消費者的品牌記憶量不會超過七個，這就是心智階梯。
近代一個著名的心理學家James，他有一個同在哈佛的物理學家朋友Caslon。某天James與Caslon打賭說：一個月內我能讓你買上一隻鳥。
Caslon自然不相信，剛好過幾天是Caslon的生日，James送了他一個非常精致的鳥籠，讓擺在客廳。
因為Caslon剛剛從哈佛大學退休，很多朋友去家裏拜訪他，每個客人看到鳥籠都會問他：“你養的鳥去哪裏了？”
非常多的人過來都問他同樣的問題，第一周、第二周，到第三周的時候，Caslon實在受不了，跑去買了一隻鳥。
因為鳥籠這個場景與鳥是深度綁定的，品牌與場景的關係也一樣。
如果一家公司能夠讓品牌與場景進行深度綁定，那麽這個品牌就有機會在消費者心智中占領一定的優勢資源。
在沈鋒看來，品牌才是場景化決策的快捷鍵。淘寶就是買買買的快捷鍵，星巴克就是咖啡的快捷鍵，奢時光就是未來所有土豪的第一選擇。
“以前養狗都是看家護院，現在養寵人群愈發年輕化，這個場景中情感陪伴變成主要需求，55%的主人把寵物當成孩子。”
“我認為未來最少五年，寵物市場是不健全的，商超早已被瑪氏雀巢等外寵巨頭占領。寵物醫院和門店位置分布不均，很難形成規模化，螞蟻市場對於新品牌非常不利，渠道成本太高了！” 本章已閱讀完畢(請點擊下一章繼續閱讀!)