資本效果
有很多企業一直都在講節約成本，可到頭來，好像並沒有降低多少。其中的原因很多，但主要是這些企業總認為節省這一點兒不會改變什麽。可事實上，正是這點點滴滴的積累才構成了企業降低成本的基礎。
經典案例
一次，鬆下公司的領導到豐田公司參觀，豐田公司的服務人員恭敬地送上咖啡，禮貌之周到無可挑剔，但是盛咖啡的器皿卻使客人大吃一驚——公司使用普通的粗瓷碗來盛咖啡。
是的，豐田公司沒有咖啡杯，無論是自己用，還是招待貴客，一律用普通的瓷碗。
外界都說豐田人“吝嗇”。豈不知，“吝嗇”正是豐田的“三河商法”之一。
日本戰敗後，豐田喜一郎麵對戰爭遺留給豐田公司的一片廢墟，斬釘截鐵地說：“豐田要三年趕上美國。否則，日本的汽車工業就別想重建。”在喜一郎的鼓動下，豐田公司上上下下鼓足了幹勁。光有幹勁還不行，要“趕上美國”還需要更多的東西。喜一郎首先為公司製定了經營管理思想：第一，批量生產；第二，“吝嗇”精神；第三，無貸款經營。三者是一個整體，互為影響，大家習慣把它叫做“三河商法”。之所以叫“三河商法”，是因為豐田公司的大部分工廠都集中在日本愛知縣的三河地區，公司高級經理和許多員工都是三河人，他們自稱是“三河忠誠集團”，故而人們將其經營戰略稱為“三河商法”。
喜一郎堅決反對浪費。他跟員工講：“我們搞企業必須有基礎，那麽以什麽為基礎呢？很簡單，就是要以徹底杜絕浪費的思想為基礎。我們現在要這樣講，哪一天家大了、業大了，也應該是這樣。”他提出“批量生產”，就是要徹底杜絕浪費，追求汽車製造的合理性。
喜一郎的副手大野耐一最能理解喜一郎的想法。他大膽創新，突破了傳統的汽車製造“由上道工序把工件傳遞到下道工序”的方式，改變成“由下道工序向上道工序領取工件”的方式。這種新方式要求前道工序隻生產後道工序所要領取的工件，並嚴格執行“三必要”的製度——保證按必要的工件、必要的時間和必要的數量“準確”地供應到位，從而形成了完整的豐田生產方式。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>