漢高集團總裁兼CEO李寧雅在談到中國市場時說：“漢高各事業部在中國的發展業績各不相同。我們的工業類產品銷售額增長顯著，而在消費品類業務方麵遭遇了激烈的競爭。”在洗滌劑、家用護理產品、護發、美容產品各個領域，漢高幾乎沒有叫得響的全國知名品牌，“威白”洗衣粉甚至還被人告上了法庭。漢高在工業產品（如黏合劑）和日常消費品間為何一成一敗？通過它在洗衣粉市場的征戰故事可讓我們明白其中的緣由。
跑馬圈地：德國漢高的中國策略
1876年，德國商人弗裏茨·漢高創立了漢高公司。1907年，該公司以硼酸鹽為主要原料，在世界上首次發明了自作用洗衣粉，大大減輕了家庭主婦的勞動強度，“寶瑩”品牌由此誕生。現在，漢高在全球生產的產品多達1萬餘種，在世界工業用品和日常消費品行業享有盛譽。20世紀80年代，中國市場對國際企業敞開了大門，外資企業紛紛進入中國市場。1988年，漢高也開始征戰中國市場，意欲分得一杯羹。
初入中國市場的漢高頗為謹慎，采用的方法仍是跨國企業慣用的手法——合資。在中國市場，漢高最先“輸出”的是“漢高技術”。1990年，漢高在上海和廣州分別合資建立了化學品公司，目的是為自己的歐洲老客戶——德國大眾和法國標致在中國的合資汽車廠提供金屬表麵處理劑產品。因為有固定供貨關係保證，漢高的對華投資與其他跨國公司不同，直接跳過產品銷售和技術許可證轉讓生產的階段而進入合資階段。
按照跨國公司在異國投資的試探性慣例，最初漢高在中國市場最先合資的這兩家企業投資規模都不大。上海公司注冊資本僅230萬德國馬克（約為160萬美元），漢高持股50%。廣州公司最初投資僅200萬元人民幣，後增資變為400萬元，漢高亦出資50%。令漢高公司驚喜的是，這兩家合資公司效益出奇的好，漢高初戰告捷。
寶潔公司與漢高幾乎同時進入中國市場，與漢高一樣，寶潔公司在中國市場戰略上同樣采取了擴張、收購的策略：從1988年8月在中國創建第一家合資公司廣州寶潔有限公司之後，陸續於1990年創辦了廣州寶潔紙品有限公司，1992年創建廣州寶潔洗滌用品有限公司，繼而在北京、天津、上海、成都建立了分公司，並先後在華東、華南、西北、華北等地建立了分銷機構，將銷售網絡鋪設到全國範圍。
寶潔在采取擴張戰的同時，著力加強品牌建設，培育消費者對品牌的認知。寶潔為此大張旗鼓地進行廣告宣傳，其各種品牌的廣告以高頻率在各個電視台輪番播映，對消費者進行視聽感覺的轟炸。2005年，寶潔以3.85億元一舉拿下了央視廣告“標王”，繼續玩著“贏者通吃”的遊戲。靠著廣告策略，寶潔旗下的各大品牌無孔不入，大力地滲透到了各個區域市場，大品牌的知名度和美譽度對消費者產生了強大的號召力。以飄柔、海飛絲、潘婷等洗發水和汰漬、碧浪洗衣粉為主的係列產品，日漸成為中國消費者的寵兒。
自身初戰告捷和競爭對手成功的刺激，以及中國市場的潛力，極大地鼓舞了漢高決策層的信心。漢高公司決定在中國擴大投資，爭奪洗滌劑市場。
1992年12月，漢高與天津合成洗滌劑廠共同發起成立天津漢高洗滌劑有限公司，漢高公司的投資額近3000萬美元，占20%的股份。隨後，漢高又合資建立了三個洗滌劑廠，其產品包括國際品牌“寶瑩”、“威白”和國內品牌“天津加酶”、“海鷗”、“天天”、“桂林”等。
20世紀90年代初，中國的經濟發展勢頭迅猛，人們的收入快速增長，洗滌劑市場表現出了極大的消費能力，漢高遇到了一個黃金發展期。同時，漢高合資的幾個企業原本在當地以及周邊市場具有一批忠實的消費群體，而且自有銷售渠道也相對穩固，寶潔、聯合利華（1993年進入中國）等品牌雖然大作宣傳但短期內還沒有全麵瓦解各地消費者對當地傳統品牌的忠誠度。因而漢高的幾家合資公司取得了可喜的市場業績。
於是，漢高開始進一步向中國市場增資，以期獲得更好的贏利局麵。但進入90年代後期，寶潔、聯合利華等品牌的強勢滲透占領了大部分中高端市場，漢高各地的合資企業的渠道潛力已經越來越小，大部分顧客的忠誠度開始被瓦解。而此時，漢高又沒有一個有影響力的大品牌來號召市場，因此自1996年以後，漢高的業績開始慢慢下滑。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>