但是，漢高的苦難才剛剛開始，更強勁的中國對手將先後登場。
土狼凶猛：漢高遭遇“中國製造”
1995年的中國農村是傳媒力不能及的地方，媒體廣告作用甚微，農民群眾基本上是能買到什麽就買什麽。可以說，誰能早一天把產品擺到農民麵前，誰就能搶先占領這個市場。“農村包圍城市，讓開大路，占領兩廂”，南風集團展開了一場聲勢浩大的洗衣粉上山下鄉運動。
3000餘名南風銷售人員奔赴全國城鄉，350個奇強辦事處迅速設立，幾乎所有通火車的地方都相繼被奇強的二、三級經銷商占領。1995年到1997年兩年間，趁農村市場完全沒有主導品牌，奇強在北方用模特隊，在南方用鑼鼓隊，加上小廣告、小傳單和去汙力示範，拿下了大部分農村市場。為鞏固印象，奇強還開展了一場轟轟烈烈的“刷牆運動”，以每年刷60萬平方米牆體廣告的速度讓自己的洗衣粉廣告遍布農村的土牆雨棚。當寶潔等外資洗衣粉在城市市場呼風喚雨的時候，2元錢一袋的奇強洗衣粉卻成了農村市場上的第一品牌，並一天天紮穩了自己的根。憑借龐大的鄉村經銷網絡，奇強洗衣粉的銷量從1995年的8萬噸迅速上升到1997年的23.5萬噸，在四大國際品牌的眼皮底下登上了全國銷量第一的寶座。
農村市場的穩固讓奇強擁有了與寶潔們對陣的底氣。1997年3月，南風聯手清華大學創辦日用化工研究中心，研製更適應城市人群需求的新產品；同時，公司斥資對奇強的包裝進行了徹底的改頭換麵，過去土氣的外貌煥然一新。完成兩大改造之後，奇強開始向城市進攻了。
麵對外資品牌在城市市場的強勢地位，奇強定位中檔，避開外資品牌爭奪激烈的高端市場，定價比汰漬、奧妙等低出一個等級；在具體的營銷戰術上，奇強不與寶潔等拚電視廣告，而是看準時機，采取奇襲戰術。1997年，奇強利用北京洗滌用品展銷會之機，進行“風車行動”，在展會上、商場裏、公園中，送出30萬個奇強風車，同時輔以媒體廣告，大大地風光了一次。而後，奇強的市場占有率從原來的2％迅速升至30％。1999年，在上海，奇強趁著白貓資金周轉不暢之際突然發難，推出和佳美洗衣粉功效相同但價格低30％的加酶加香洗衣粉，再加上東方台和地鐵、小區的燈箱廣告，三個月內就使銷售額從40萬元攀升到200萬元。
憑著龐大的經銷網絡和一個個“閃電戰”，奇強在1999年迎來了巔峰，年銷量38萬噸，占據了全國洗衣粉市場19％的份額。中國洗衣粉市場的第二名德國漢高以15萬噸的差距被奇強遠遠拋在身後。而隨著雕牌的加入，漢高銷量第二名的位置也保不住了。
在接踵而至的市場變化中，納愛斯集團創始人莊啟傳看到了洗衣粉市場新的裂隙——以品牌推廣為營銷核心的各大國際品牌在奇強的衝擊下影響力開始減弱；而過分強調銷售卻忽視品牌建設的奇強，暴露了品牌影響力較弱的“軟肋”。市場上缺乏強勢品牌的中低檔產品。認定了這個目標以後，莊啟傳為雕牌準備了兩大武器：用廣告推動品牌，用價格拉動市場。
靠著從肥皂上賺足的雄厚資本，雕牌開始了一場以廣告和低價為核心的“莊式”狂飆。1999年，莊啟傳宣告全世界第四台全自動噴粉設備在納愛斯正式建成，大大提高了雕牌的生產效率。雕牌洗衣粉的價格因此一舉降至29元/箱，突破了30元的心理防線，一步到位的價格讓所有同行措手不及。靠著零售1.8元/袋的價格，雕牌舉刀殺入市場。
與價格相對應，雕牌的著名廣告“媽媽，我能幫您幹活了”在1.5億元廣告費的支撐下開始狂轟濫炸。這則廣告抓住當時社會廣泛關注的下崗工人話題，突破洗衣粉功能性宣傳的常規，用感動的眼淚將雕牌的名字打進了眾多消費者的心。雕牌的品牌知名度以讓各大國際品牌咋舌的速度擴散開來。
在廣告和低價背後，莊啟傳也從奇強身上學到了營銷網絡在與國際品牌的競爭中的決定性作用。但莊啟傳沒有照搬奇強的運作方式，因為南風集團在擁有洗衣粉銷量第一寶座的同時，也是洗衣粉的原料——元明粉的第一製造商，其原材料的成本優勢足以衝抵每年高達5000萬元的網絡運作費用，以低價為號召的雕牌不具備這樣的條件。為了迅速擴展營銷網絡，莊啟傳在同經銷商簽訂合同時，突破常規，開出了讓經銷商預付一定資金，年終按比例返利的條件。這樣的誘惑加上雕牌有目共睹的廣告力度，眾多經銷商紛紛入局；作為另一個安慰，雕牌洗衣粉100箱加贈14箱的促銷手法更是加快了經銷商“投誠”的速度。雕牌龐大的營銷網絡幾乎一夜建成。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>