上司在特定場合對他的表揚，便是對他熱情的關注、慷慨的讚許和由衷的承認。這種關注、承認，必然會使他產生感激不盡的心理效應，乃至視你為知己，更加報效於你。同時，這種表揚，能夠激發其他下屬的上進之心，從而努力進取為公司創造更大的效益。
有的上司、領導者一味追求效益，忽略了對貢獻突出者心理的了解。隻知道用人，而不知道去激勵下屬、激發他們工作的主動性、創造性。久而久之，一些有能力、對公司做出非凡業績的員工，就會產生“上司隻會利用自己”的思想，在感情上疏離公司，進而工作熱情逐漸消沉，甚至自行辭職，“跳槽”出去另找其主。
管理者絕對不能忽視對員工、特別是有一技之長，獨當一麵的員工對公司的感情的培養。如果要籠絡住他們，就要在他們取得一些成績時給予他們充分的肯定，在比較大的場合上進行表揚、鼓勵。
當眾表揚的魅力是巨大的，因為它公開承認和肯定了下屬的價值。既能對受表揚的人起到很大的激勵作用，又會對其他員工產生推動作用。
時機未到時就得保持沉默
哲學家說，沉默是一種成熟；思想家說，沉默是一種美德；教育家說，沉默是一種智慧；藝術家說，沉默是一種魅力。我們知道，在人際交往當中，沉默是一種難得的心理素質和可貴的處世之道，當然，任何事情又都不是絕對的。
心理學告訴我們，在不同的場合環境中，人們對他人的話語有不同的感受、理解，並表現出不同的心理承受力。正因為受特殊場合心理的製約，有些話在某些特定環境中說比較好，但有些話說出來就未必好。同樣的一句話，在此說與在彼說的效果就不一樣。因此，說什麽，怎麽說，一定要顧及說話的環境，如果環境不相宜，時機未到，最好的辦法是保持沉默。
日本公司同美國公司正進行一場貿易談判。
談判一開始，美方代表滔滔不絕地向日商介紹情況，而日方代表則一言不發，埋頭記錄。
美方代表講完後，征求日方代表的意見。日方代表恍若大夢初醒一般，說道：“我們完全不明白，請允許我們回去研究一下。”
於是，第一輪會談結束。
幾星期後，日本公司換了另一個代表團，談判桌上日本新的代表團申明自己不了解情況。
美方代表沒有辦法，隻好再次給他們介紹了一遍。
誰知，講完後日本代表的態度仍然不明朗，仍是要求道：“我們完全不明白，請允許我們回去研究一下。”
於是，第二輪會談又告休會。
過了幾個星期後，日方再派代表團，在談判桌上故伎重演。唯一不同的是，這次，他們告訴美方代表一旦有討論結果立即通知美方。
一晃半年過去，美方沒有接到通知，認為日方缺乏誠意。就在此事幾乎不了了之之際，日本人突然派了一個由董事長親率的代表團飛抵美國開始談判，拋出最後方案，以迅雷不及掩耳之勢逼迫美方談判全部細節，使人措手不及。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>